Seberapa kuat kamu kurus? Hasil studi Inggris di bidang manufaktur

Hal ini mulai diterima di kalangan manajemen bahwa perbaikan terus-menerus (CI) memerlukan perubahan yang tepat dalam budaya organisasi untuk menciptakan aliran perbaikan dan manfaat yang berkelanjutan.

Sementara ini berasal dari penelitian yang dimulai pada awal 1990-an, lambat untuk mendapatkan penerimaan di antara para pemimpin bisnis, mungkin karena skeptisisme, dengan banyak yang melihat budaya organisasi sebagai tidak berwujud dan “lunak dan halus”.

Pengalaman praktis dan kemunduran telah menyebabkan keberhasilan adopsi perbaikan terus-menerus oleh praktisi, bersama dengan penelitian yang sedang berlangsung (misalnya, lihat Jager et al, 2004; Gallear & Ghobadian, 2004; Tennant & Warwood & Chiang, 2002; Warwood & Roberts 2004) untuk penerimaan ini Pada akhirnya, budaya organisasi merupakan faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan adopsi perbaikan terus-menerus.

mempelajari.

Sebagai bagian dari program penelitian PhD, studi percontohan dilakukan di antara perusahaan manufaktur Inggris. Semua perusahaan dalam sampel menerapkan teknik Lean Manufacturing, meskipun terjadi pada waktu yang berbeda, sehingga masing-masing dapat dipertimbangkan pada titik yang berbeda dalam “perjalanan”, tetapi mereka semua berbagi ketidakpuasan dengan hasil yang mereka capai dengan masing-masing. Program ramping.

Penilaian budaya organisasi, yang terdiri dari pendekatan kuantitatif dan kualitatif dilakukan dengan masing-masing perusahaan, yang memakan waktu beberapa hari dengan masing-masing perusahaan. Pendekatan ini secara konsisten diterapkan di semua perusahaan dalam sampel.

beberapa hasil.

Hasilnya dianalisis dan kesimpulan yang ditarik darinya menunjukkan bahwa tiga kategori pertama budaya organisasi yang “menolak” implementasi yang buruk adalah komunikasi, pelatihan dan pengembangan karyawan, dan perencanaan.

Karyawan melihat jenis dan tingkat komunikasi tidak cukup untuk melibatkan mereka dengan Lean, seringkali tidak konsisten dan kontradiktif.

Pelatihan dan pengembangan yang tidak memadai untuk karyawan sebelum dan sesudah implementasi awal program Lean membuat karyawan tidak mengetahui tentang apa itu, dan bagaimana cara bekerja dengan cara kerja yang baru. Ini meluas ke manajer juga.

Kategori perencanaan mencakup Perencanaan Lean, serta Perencanaan Strategis dan Operasional. Secara umum, karyawan merasa kurangnya perencanaan dan arahan yang koheren, yang membuat mereka meragukan kemampuan manajemen untuk mengelola, serta “memimpin” penerapan Lean.

Temukan lebih banyak lagi.

Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang hasil penelitian ini dan cara praktis untuk meningkatkan program Continuous Improvement (CI) Anda, datang dan dengarkan Tim Franklin berbicara di acara dan pertunjukan Southern Manufacturing di Thorpe Park pada Rabu, 8 Februari 2006 (“Seberapa lemah Anda di tempat kerja?”), serta pada hari Kamis, 9 Februari 2006 (“Accelerate Your Business Improvement”). Atau Anda dapat menghubungi Tim [email protected]

Sumber daya:

Geger, b. D: Mini, C; Jaeger, c. dr ; Wilgaud, M; Besan, Y.; dan Fransiskus, D.; (2004).

Mengaktifkan Perbaikan Berkelanjutan: Studi Kasus Implementasi. Jurnal Manajemen Teknologi Manufaktur, Volume 15, Edisi 4.

Galer, D; & Gabbadian, A.; (2004). Penyelidikan eksperimental saluran yang memfasilitasi budaya kualitas total. Manajemen Mutu Total Volume 15 Edisi 8.

Penyewa, C.; Warwood, S.J.; & & Xiang, MMP (2002). Perbaikan berkelanjutan di Severn Trent Water. Jurnal Total Quality Management, Volume 14, Edisi 5.

Warwood, S.J.; & Roberts, Pap (2004). Sebuah survei tentang faktor-faktor keberhasilan manajemen kualitas total di Inggris. Manajemen Mutu Total, Volume 15, Edisi 8.

Tim Franklin MBA

Teknologi

Leave a Reply

Comment
Name*
Mail*
Website*